Mit schwierigen Kolleginnen und Kollegen umgehen

Die Kollegin unterbricht dich in Besprechungen immer wieder. Ein Kollege schickt kurz vor Feierabend Aufgaben mit dem Hinweis, das sei „dringend“. Oder jemand reagiert auf jede Rückfrage gereizt und lässt dich anschließend mit einem unguten Gefühl zurück. Solche Situationen kosten Energie, besonders wenn sie sich wiederholen. Mit schwierigen Kolleginnen und Kollegen umzugehen bedeutet nicht, jede Beziehung harmonisch machen zu müssen. Es bedeutet, deine Handlungsfähigkeit zu behalten.

Was genau ist eigentlich schwierig?

Der Begriff „schwierig“ beschreibt zunächst dein Erleben. Das ist wichtig, denn nicht jede anstrengende Eigenart ist automatisch ein Konflikt. Vielleicht arbeitet jemand deutlich direkter als du, braucht mehr Kontrolle oder trifft Entscheidungen schneller. Vielleicht kollidieren unterschiedliche Arbeitsstile, Erwartungen oder Werte.

Problematisch wird es, wenn ein Verhalten regelmäßig Grenzen verletzt, die Zusammenarbeit behindert oder dich dauerhaft belastet. Typische Beispiele sind:

• abwertende Bemerkungen oder ständiges Unterbrechen
• unklare Zuständigkeiten, die immer wieder bei dir landen
• Druck durch künstliche Dringlichkeit
• Informationen werden zurückgehalten oder nur widerwillig geteilt
• Zusagen werden nicht eingehalten
• Kritik wird persönlich, spöttisch oder vor anderen geäußert
• eine Person sucht wiederholt Schuldige, statt an Lösungen mitzuwirken

Hilfreich ist, Verhalten und Bewertung voneinander zu trennen. „Er ist unmöglich“ führt schnell in Ohnmacht. Konkreter ist: „Er hat in den letzten drei Besprechungen meine Beiträge unterbrochen und meine Frage nicht beantwortet.“ So gewinnst du einen klareren Blick und eine bessere Grundlage für ein Gespräch.

Muster hinter dem Verhalten erkennen, ohne es zu entschuldigen

Menschen verhalten sich selten grundlos schwierig. Das heißt nicht, dass du ihr Verhalten akzeptieren oder erklären musst. Es kann aber helfen, weniger persönlich betroffen zu sein.

Hinter kontrollierendem Verhalten kann Unsicherheit stecken. Hinter Schärfe vielleicht hoher Druck oder fehlende soziale Sensibilität. Manche Kolleginnen und Kollegen haben gelernt, sich nur durchzusetzen, wenn sie laut, bestimmt oder abweisend auftreten. Andere bemerken gar nicht, welche Wirkung sie erzeugen.

Frage dich deshalb zunächst:

• In welchen Situationen tritt das Verhalten besonders auf?
• Betrifft es nur mich oder auch andere?
• Gibt es Auslöser, etwa Zeitdruck, Veränderungen oder Unklarheit?
• Was könnte die Person gerade schützen, durchsetzen oder vermeiden wollen?
• Welche sachliche Aufgabe liegt unter dem Konflikt?

Diese Fragen dienen nicht dazu, psychologische Ferndiagnosen zu stellen. Sie helfen dir, die Lage nüchterner einzuordnen. Wenn du erkennst, dass ein Kollege vor allem bei unklaren Aufgaben gereizt reagiert, kannst du Absprachen präziser gestalten. Wenn eine Kollegin ständig Kontrolle übernimmt, kann eine klare Verteilung von Verantwortung wirksamer sein als der Versuch, sie von ihrer Persönlichkeit zu überzeugen.

Den eigenen Anteil ehrlich prüfen

In Konflikten ist es entlastend, nicht die gesamte Verantwortung zu tragen. Gleichzeitig stärkt es dich, deinen eigenen Anteil anzuschauen. Das bedeutet nicht: „Ich bin schuld.“ Es bedeutet: „Wo habe ich Einfluss?“

Vielleicht vermeidest du ein klärendes Gespräch, weil du keinen Streit willst. Vielleicht antwortest du auf Spitzen ebenfalls spitz. Vielleicht übernimmst du regelmäßig zusätzliche Aufgaben und ärgerst dich dann darüber, dass andere dies erwarten. Oder du hoffst, die andere Person müsse doch merken, was dich stört.

Ein kurzer Realitätscheck kann helfen:

Frage	Wozu sie dient
Was genau passiert, ohne Bewertung?	Du bleibst bei beobachtbaren Fakten.
Was löst es in mir aus?	Du erkennst Ärger, Unsicherheit oder Überforderung.
Was brauche ich für gute Zusammenarbeit?	Du formulierst ein konkretes Anliegen.
Was habe ich bisher getan?	Du siehst wiederkehrende Reaktionsmuster.
Was könnte ich beim nächsten Mal anders machen?	Du findest einen realistischen Handlungsschritt.

Manchmal liegt dein Anteil darin, früher klar zu werden. Nicht erst beim fünften Mal, sondern beim ersten oder zweiten Vorgang. Manchmal besteht er darin, nicht sofort zu rechtfertigen, sondern eine Pause einzulegen. Und manchmal ist der wichtigste Schritt, dir einzugestehen, dass diese Person vermutlich nicht so werden wird, wie du sie gern hättest.

Abgrenzung beginnt mit klaren inneren und äußeren Grenzen

Abgrenzung ist keine Härte. Sie schützt deine Zeit, deine Konzentration und deinen Selbstrespekt. Besonders im Arbeitsalltag wird sie oft erst dann ernst genommen, wenn du sie sichtbar machst.

Eine Grenze wird klarer, wenn sie aus drei Teilen besteht: Beobachtung, eigene Möglichkeit oder Bedarf, konkrete Vereinbarung. Zum Beispiel:

• „Ich sehe die Aufgabe erst jetzt. Heute kann ich sie nicht mehr sorgfältig bearbeiten. Ich schaue sie morgen Vormittag an.“
• „Ich kann diesen zusätzlichen Teil nicht übernehmen, ohne meine vereinbarte Aufgabe zu verschieben. Was hat Priorität?“
• „Bitte lass mich den Gedanken kurz zu Ende erklären. Danach höre ich gern deine Sicht.“
• „Wenn sich Zuständigkeiten ändern, brauche ich die Information direkt, damit ich zuverlässig planen kann.“

Du musst dabei weder besonders freundlich wirken noch dich entschuldigen. Ein ruhiger Ton reicht. Je mehr du deine Grenze begründest, verteidigst und wieder zurücknimmst, desto leichter wird sie verhandelbar. Eine knappe Wiederholung kann wirksamer sein: „Wie gesagt, heute schaffe ich das nicht mehr.“

Abgrenzung heißt auch, nicht jede Stimmung zu übernehmen. Wenn ein Kollege gereizt antwortet, musst du nicht automatisch ebenfalls gereizt werden oder seine schlechte Laune ausgleichen. Du kannst sachlich bleiben und dennoch deutlich machen, was du brauchst.

Das Nötige ansprechen, nicht alles sammeln

Viele Konflikte eskalieren, weil Ärger zu lange geschluckt wird. Dann kommt irgendwann ein Gespräch, in dem Monate an Frust auf dem Tisch landen. Das Gegenüber fühlt sich angegriffen und hört nur noch Vorwürfe.

Sprich lieber zeitnah an, was für die Zusammenarbeit wirklich relevant ist. Wähle einen ruhigen Moment, nicht den Flur zwischen zwei Terminen und nicht die Minute nach einer Provokation. Beschreibe die Situation konkret und bleibe bei deinem Anliegen.

Eine hilfreiche Struktur ist:

1. Beobachtung: „In der Besprechung heute hast du mich zweimal unterbrochen.“
2. Wirkung: „Dadurch konnte ich meinen Punkt nicht erläutern und hatte den Eindruck, meine Perspektive kommt nicht vor.“
3. Anliegen: „Ich möchte meine Beiträge künftig zu Ende bringen können.“
4. Vereinbarung: „Können wir uns darauf verständigen, einander ausreden zu lassen?“

Du kannst auch nach der Sicht der anderen Person fragen: „Wie hast du die Situation erlebt?“ Das ist kein Nachgeben. Es schafft Raum für Informationen, die dir bisher fehlen. Vielleicht gab es ein Missverständnis. Vielleicht wird deutlich, dass ihr unterschiedliche Erwartungen habt. Vielleicht reagiert die Person abwehrend. Auch das ist eine Information.

Bei wiederholtem problematischem Verhalten darfst du konkreter werden: „Wir haben das bereits angesprochen. Wenn die Unterbrechungen weitergehen, möchte ich das mit unserer gemeinsamen Ansprechperson klären.“ Wichtig ist, nur Konsequenzen anzukündigen, die du auch umsetzen kannst.

Gelassen bleiben, ohne dich kleinzumachen

Gelassenheit wird oft mit Gleichgültigkeit verwechselt. Gemeint ist etwas anderes: Du entscheidest bewusster, worauf du reagierst und wie viel Raum die Situation in dir bekommt.

Wenn dich ein Verhalten trifft, helfen kleine Unterbrechungen. Atme einmal bewusst aus, trink einen Schluck Wasser oder notiere dir kurz, was passiert ist. Antworte nicht aus dem ersten Impuls heraus, wenn du merkst, dass du innerlich schon im Angriff oder Rückzug bist.

Auch diese Fragen können dich stabilisieren:

• Muss ich darauf jetzt reagieren oder kann ich später antworten?
• Geht es um eine Sache, eine Grenze oder nur um einen Seitenhieb?
• Was wäre eine sachliche, kurze Antwort?
• Welchen Anteil der Stimmung der anderen Person lasse ich bei ihr?
• Was möchte ich nach dieser Begegnung über mich selbst denken?

Nicht jede Spitze verdient eine Aussprache. Ein einzelner unfreundlicher Ton kann auch stehen bleiben, wenn du die Person insgesamt als verlässlich erlebst. Wiederkehrende Respektlosigkeit sollte hingegen nicht zur Normalität werden.

Wenn ein direktes Gespräch nicht reicht

Es gibt Situationen, die du nicht allein lösen kannst. Wenn Abwertungen, Ausgrenzung, Einschüchterung oder systematische Behinderung der Arbeit andauern, kann es sinnvoll sein, eine zuständige Person einzubeziehen. Halte dafür konkrete Beobachtungen fest: Datum, Situation, Beteiligte, Auswirkungen auf die Arbeit und bisherige Klärungsversuche.

Bleibe auch dann bei Tatsachen. Nicht „Meine Kollegin mobbt mich“, sondern: „Am Montag und Mittwoch wurden meine Arbeitsergebnisse vor dem Team als unfähig bezeichnet. Ich möchte klären, wie wir eine respektvolle Zusammenarbeit sicherstellen.“ Bei ernsten psychischen Belastungen oder wenn dich die Situation dauerhaft stark beeinträchtigt, kann professionelle Unterstützung außerhalb des Arbeitsplatzes sinnvoll sein. Coaching kann bei beruflichen Konflikten Orientierung geben, ersetzt jedoch keine Psychotherapie.

Wenn du deine Konfliktfähigkeit, Abgrenzung und Kommunikation gezielt stärken möchtest, findest du passende Seminare und Coachings bei uns auf cmt.de.

Eine kleine Übung für die nächste schwierige Begegnung

Nimm dir nach einer belastenden Situation fünf Minuten und schreibe drei Sätze auf:

1. „Passiert ist konkret: …“
2. „Das hat bei mir ausgelöst: …“
3. „Beim nächsten Mal sage oder tue ich: …“

Formuliere den dritten Satz so klein wie möglich. Vielleicht lautet er nur: „Ich bitte um eine klare Priorisierung.“ Oder: „Ich beende das Gespräch, wenn der Ton respektlos bleibt.“ Veränderung entsteht nicht dadurch, dass du den perfekten Umgang findest. Sie beginnt damit, dass du in einer wiederkehrenden Situation einen neuen, passenden Schritt ausprobierst.